今年美國《財富》雜志發(fā)布了最新一期的世界500強名單 。華為則以785億美元的總營收排名第83位，首次躋身世界100強。并且在凈資產(chǎn)收益率榜單上，位列中國企業(yè)首位。

本文通過分析華為的成長路徑，嘗試總結(jié)出一些華為發(fā)展過程中的經(jīng)驗，希望能夠?qū)Ξa(chǎn)業(yè)內(nèi)的朋友有所幫助，也希望給在研究制造業(yè)公司的朋友提供一些新的思路和視角。

一、拿來主義

“任何新產(chǎn)品設(shè)計時所采用的新技術(shù)、新工藝、新材料等，90%必須是以前產(chǎn)品曾經(jīng)用過的，或是從市場上成熟的產(chǎn)品中原封不動搬來的，只有10%是自己的，否則一律不得進(jìn)入生產(chǎn)程序。”——華為研發(fā)部

在強調(diào)知識產(chǎn)權(quán)重要性的今天，“拿來主義”被很多外行認(rèn)為是一件很沒有面子的事情。尤其當(dāng)被冠以“自主知識產(chǎn)權(quán)”的帽子之后，更會受到很多冷嘲熱諷。

但實際上，“拿來主義”是一種最快的學(xué)習(xí)路徑，創(chuàng)新應(yīng)該站在前人的肩膀上前進(jìn)，而并非“閉門造車”。

拿來主義并不是單純的抄襲，而是對于前人的成果，借鑒并且吸收，然后加以完善;對于自己不具備、不擅長的核心技術(shù)，可以直接購買，盡快跟上時代腳步。

華為便是依靠這么一條捷徑，快速地縮小了與競爭對手的差距，并且參與到了國際化的競爭中。

拿來主義的好處可以總結(jié)為以下幾點：

1、省去前期大量的研發(fā)開銷和時間，避免盲目的投入。

2、可以快速將產(chǎn)品推向市場，進(jìn)而用銷售收入和利潤來反哺產(chǎn)品的研發(fā)。

3、被拿來的產(chǎn)品和技術(shù)往往是經(jīng)歷過市場檢驗的，在此基礎(chǔ)上的改進(jìn)也更容易被市場接受。

4、可以集中精力在自己擅長的領(lǐng)域，提高人均產(chǎn)出。

5、在消化吸收的過程中，可以充分學(xué)習(xí)，快速提高。

與發(fā)達(dá)國家相比，中國在人才、創(chuàng)新政策、基礎(chǔ)設(shè)施、法律環(huán)境等方面并不具備優(yōu)勢，但是人力成本卻在快速攀升。

“天下武功、唯快不破”，中國制造業(yè)企業(yè)應(yīng)該抓緊利用工程師紅利，盡快縮小與國際巨頭的差距。

華為拿來的，或許不僅僅是核心技術(shù)，還有追趕國際巨頭過程中最為稀缺的時間。

重點國家關(guān)鍵競爭力驅(qū)動因素得分

東南亞國家制造業(yè)勞動成本

二、壓強原則

“釘子雖然很小，卻可以穿透堅硬的物體，關(guān)鍵原因在于它將沖擊力聚集在小小的尖上，從而形成巨大的壓強。”——任正非

壓強原則的核心在于：在成功關(guān)鍵因素和戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大的集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破。

華為研發(fā)部門第一個踐行了壓強原則，1993年，在華為資金極度匱乏之際，任正非將所有資源集中投入到C&C08交換機的研發(fā)當(dāng)中，最終突破了這一項核心技術(shù)，并獲得了巨大的市場成功。

之后，萬門數(shù)字程控交換機、GSM全套移動通信設(shè)備、光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備……幾乎所有的重大產(chǎn)品都是通過壓強原則突破的。

持續(xù)的研發(fā)投入是壓強原則的支撐。

過去10年，華為累計研發(fā)投入超過3100億元，過去一年的研發(fā)費用已經(jīng)超過700億元，幾乎每年都保持保持在20%以上的增長速度(2013年除外)，占銷售收入的占比穩(wěn)定在10%左右，近幾年還有不斷提升的趨勢。

即使是在2008年金融危機爆發(fā)的時候，競爭對手紛紛削減研發(fā)投資，華為的研發(fā)卻超過100億，增長20%，在2011年通信行業(yè)遭遇天花板的時候，華為更是用超過200億的研發(fā)費用來尋找突破口。

華為研發(fā)費用保持20%以上增長

華為研發(fā)費用占比重穩(wěn)定在10%左右

A股的制造業(yè)企業(yè)，近幾年研發(fā)費用的占比有顯著上升，從10年前的0.28%上升到2016年的2.71%，增長約10倍，可以看出制造業(yè)企業(yè)對于研發(fā)越來越重視，但是和華為相比仍然有一定差距，未來研發(fā)費用占比繼續(xù)提升是大勢所趨。

A股制造業(yè)企業(yè)研發(fā)投入占比

三、以客戶為導(dǎo)向

“客戶是我們的衣食父母，絕不能把客戶關(guān)系看作買賣關(guān)系，更不能為了簽署合同直奔一把手而輕視職務(wù)低的客戶。這既是我們做人的原則，也是做市場必須堅守的原則。”——任正非

制造業(yè)的服務(wù)水平有時候比產(chǎn)品價格或者技術(shù)更加重要。特別是現(xiàn)在很多行業(yè)，產(chǎn)品的性能或者價格已經(jīng)相差無幾，誰能帶來更好的用戶體驗便成為了制勝的關(guān)鍵。

華為的很多產(chǎn)品也并不是一開始就以技術(shù)領(lǐng)先對手，而往往是“用三流的產(chǎn)品賣出了一流的市場”，然后在不斷與客戶溝通反饋的過程中完善產(chǎn)品的設(shè)計，進(jìn)而加深與客戶的關(guān)系。

比如在1998年的黑龍江市場，當(dāng)時西門子、阿爾卡特等電信巨頭只有4、5個人負(fù)責(zé)，而華為在黑龍江辦事處員工總數(shù)達(dá)到220人，分別駐扎在12個地區(qū)營業(yè)部。

一旦客戶有任何需求都可以在第一時間反饋，特別是當(dāng)設(shè)備出現(xiàn)問題的時候，響應(yīng)時間的快慢直接決定了客戶損失的大小。

華為通過這種模式與客戶發(fā)展成為了可信賴的伙伴關(guān)系，為日后的長久合作打下了堅實的基礎(chǔ)。

更為關(guān)鍵的是，通過與客戶保持緊密的聯(lián)系，搜集和獲取大量的用戶信息，通過分析與判斷，可以更好的把握未來市場的發(fā)展方向。

“寬帶”在1999年開始成為市場主流業(yè)務(wù)，而華為早在兩年之前已經(jīng)做好了布局，待市場爆發(fā)的時候便可以順勢而為，先發(fā)制人。

相比之下，以技術(shù)為導(dǎo)向的日本制造業(yè)在近幾年的國際競爭中已經(jīng)越發(fā)顯得力不從心，被帶上了“固執(zhí)、執(zhí)拗”等帽子。

日本企業(yè)總是試圖推銷自己最領(lǐng)先的技術(shù)，而往往忽視了市場是否需要這么先進(jìn)的技術(shù)。領(lǐng)先市場半步是好的，而如果領(lǐng)先的太多，無人能動，確容易事倍功半。從近幾年夏普、JDI等龍頭持續(xù)巨虧便可見一斑。

映射：還有哪些“華為”?

制造業(yè)中，像華為一樣經(jīng)歷了先做大、后做強的企業(yè)還有很多，比如格力、吉利、海康、三一等。

在起步的時候都面臨著殘酷的國際和國內(nèi)競爭，但是在市場迅速擴容的階段，能夠抓住機遇，獲得超越行業(yè)平均水平的增長，持續(xù)擴大市場份額。等到形成一定的規(guī)模效應(yīng)之后，在著力打造品牌，進(jìn)軍高端，最后成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊。

在做大做強的過程中，這些企業(yè)八仙過海各顯神通。

格力利用自己超強的成本控制能力，通過打價格戰(zhàn)，把競爭對手紛紛擠出市場，公司在凈利率最低的時候不到3%，但是隨著競爭格局的重塑，目前已經(jīng)回到了13%以上的水平;

吉利從低端車型做起，在普遍不被看好的情況下收購沃爾沃提升技術(shù)，現(xiàn)在已經(jīng)成為了自主品牌中強有力的競爭者;

海康在發(fā)展的初期選擇和國內(nèi)外大的安防系統(tǒng)集成商合作，打入了奧運會等標(biāo)志性市場，成功樹立了品牌形象;

三一在行業(yè)爆發(fā)的時候率先采用信用銷售等策略打開銷售渠道并且建立了海外工廠，最終穿越周期，開啟了成為全球巨頭的道路。

很多和華為有著類似基因的公司正在制造業(yè)市場上引領(lǐng)風(fēng)騷，相信華為的成功只是一個開始，背后一定會是中國制造業(yè)的崛起。